Российская промышленность и инновации

Во всем мире промышленность является одним из основных инициаторов, заказчиков и потребителей инноваций. Благодаря инновациям, промышленные компании начинают производить и предлагать нам новые товары, которые лучше и/или дешевле прежних. Мы этому радуемся, компании богатеют, государство собирает со всех налоги и говорит об инновационном пути развития. Однако, эта идиллическая картина не совсем правильная. На самом деле, компании не любят внедрять инновации, и их можно понять. Для перехода на новую технологию нужно остановить действующее производство, вложить деньги (вместо того, чтобы раздать их в качестве бонусов и дивидендов) в приобретение оборудования и налаживание нового производства, дождаться пока производство заработает и войдет в прежний рабочий ритм. Кроме того, всегда есть риск, что рынок не воспримет новую продукцию. И этот риск, на самом деле, гораздо больше, чем кажется. Не будем забывать, что все компании с большой радостью сообщают о своих успехах и тщательно скрывают неудачи. Поэтому возникает иллюзия неизбежного успеха от внедрения инноваций.

Почему же инновации все же внедряются? Есть две основные причины, заставляющие компании интересоваться инновациями. Первая и основная, - это конкуренция. Опасение отстать от конкурентов и, наоборот, желание опередить их  является наиболее действенной мотивацией внедрения инноваций. Если бы не конкуренция, мы не увидели бы на рынке многих товаров. Зачем внедрять новое, если старое приносит хороший доход? Причем, чем рынок более конкурентный, тем больше он восприимчив к инновациям. Наша страна не исключение. Сравните отечественную пищевую промышленность, которую высокая конкуренция на рынке заставляет постоянно повышать качество и совершенствовать ассортимент выпускаемой продукции, и российскую автомобильную промышленность, предпринимающую героические усилия, чтобы не допустить конкуренции. Вторая причина, подвигающая компании на внедрение инноваций, - это повышение государством экологических, энергосберегающих и других стандартов, заставляющих обновлять выпускаемую продукцию. Пока наше государство плохо умеет использовать этот ресурс инновационного развития.

Пришла ли пора российской промышленности внедрять инновации? Ответ неоднозначный. Все зависит от рынка, его открытости и уровня конкурентности.

На внешнем рынке не сегодняшний день сформировалось две ниши, в которых российские компании чувствуют себя достаточно уверенно.

• Первая – это энергоносители и связанная с ними продукция. Например, экспорт алюминия во многом является экспортом электроэнергии, которая расходуется на его производство. В условиях мирового дефицита энергоносителей интерес к инновациям проявляют в основном тот, кто задумывается о будущем снижении стоимости нефти.
• Другая рыночная ниша для российских компаний на мировом рынке – это производство продукции, которая по сложности и качеству превосходит китайскую, а по цене ниже европейской. Эта стратегическая ниша для российской продукции является достаточно динамичной. С одной стороны Китай осваивает все новые и новые технологии. С другой стороны, оказывается, достаточно трудно конкурировать с европейскими и американскими компаниями по цене, особенно там, где энергоносители не являются доминирующими в структуре себестоимости. Сказывается отставание в производительности труда и эффективности производства. Поэтому для того, чтобы удержаться, тем более уверенно развиваться в этой нише жизненно необходимо внедрение инноваций, как технических, так и управленческих для освоения производства новых товаров, повышения качества и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

Внутри страны ситуация похожая. Чем более открытым является рынок, тем выше на нем конкуренция, тем больше потребность в инновациях. Вступление России в ВТО еще больше выровняет ситуацию на внешнем и внутреннем рынках.

Во многих отраслях в настоящее время происходит качественное изменение стратегии развития. До недавнего времени главным содержанием бизнеса был передел и концентрация собственности, а основной доход приносила перепродажа активов. После этого, компании занялись более привычным для промышленного бизнеса делом: производством и продажей продукции с ориентацией на прибыль как разницу между ценой продукции и ее себестоимостью. При этом главными критериями были увеличение объема продаж и доли компании на рынке. На незаполненном внутреннем рынке это было сначала легко. Потом появились первые трудности из-за конкуренции со стороны зарубежных компаний. Но вовремя подоспел дефолт. Часть компаний воспользовалась передышкой и уверенно захватила вновь опустевший рынок. Другие были менее проворными, и сегодня им опять неуютно на рынке. На внешнем рынке успехи российских компаний во многом, кроме уже упоминавшихся низких цен на энергоносители, были обусловлены, по сути, бесплатной эксплуатацией основных средств, созданных еще в советское время. На сегодняшний день эти ресурсы во многом исчерпаны: внутренний рынок относительно заполнен, цены на энергоносители выровнялись, основные средства выработаны. Кроме того, в 2004 г. по большинству видов сырья стоимость подскочила в 1.5–2 раза. И это стало большим потрясением для обрабатывающих отраслей, т.к. переложить рост стоимости сырья на покупателей не получается. В этом году многие компании впервые начали задумываться о другой составляющей прибыли – о себестоимости продукции. Тем самым российская промышленность начинает переходить с экстенсивного на интенсивный путь развития.

Итак, из-за обостряющейся конкуренции и невозможности увеличения своей рыночной доли многие российские компании сталкиваются сегодня со следующими проблемами:

• Необходимо повысить, в ряде случаев, принципиально качество выпускаемой продукции
• Необходимо совершенствовать и развивать продуктовый ряд
• Необходимо выходить на рынок с новой, более сложной продукцией, обладающей новыми потребительскими свойствами
• Необходимо снижать себестоимость выпускаемой продукции.

Финансовые ресурсы или доступ к таким ресурсам у большинства компаний есть. Вопрос в том, как решать эти проблемы. Можно выделить три внешне противоречивых, а на самом деле дополняющих друг друга способа решения этих проблем. Для того, чтобы они не противоречили, а дополняли друг друга важно понимать возможности и ограничения каждого из этих путей.

Путь первый. Закупка современного западного оборудования и технологий. Хочется отметить, что во многих случаях речь идет не о замене советского оборудования западным. На многих старых станках можно увидеть “made in …”, причем “in” не только странах СЭВ. В обновлении основных фондов руководители многих российских предприятий видят панацею решения всех своих проблем, связанных с конкурентоспособностью своей продукции на рынке. Безусловно, переход на современную техническую и технологическую базу крайне важный, нужный и актуальный процесс. Но думать, что это решит все проблемы, может только тот, кто до сих пор полагает, что он живет в замкнутом ограниченном мире, а не в условиях глобальной экономики. Сравнивая свое предприятие с соседним, на котором современного оборудования нет, можно спать спокойно. Если же видеть в качестве своих конкурентов передовые компании, оснащенные современным оборудованием, начинаешь понимать, что технический уровень производства есть необходимое, но отнюдь не достаточное условие конкурентоспособности на рынке. Более того, ставя стандартное оборудование и осваивая современные стандартные технологии, российские предприятия начинают конкурировать с западными не по потребительским свойствам, но по цене и качеству, которые никогда не были самыми сильными нашими сторонами. При производстве стандартной продукции достаточно низких уровней передела такой путь неизбежен. Но нужно помнить, что таким путем мы можем только догонять или не отставать от конкурентов, но не опережать их.

Путь второй. Освоение российских технологий. Очень непростой путь. Во-первых, из-за разного понимания того, что такое технология. Для ученого технология – это «я знаю, как это сделать». Для руководителя предприятия технология – это производственная линия по выпуску новой продукции (см. рис.).

И между этими представлениями пропасть, которая при разрушенных цепочках инновационного цикла практически не заполняется. Во-вторых, непонятна рыночная перспектива новой продукции, поскольку ученый работал над своей технологией, исходя, прежде всего из собственного интереса, а не из потребностей рынка. Но зато оригинальные отечественные технологии могут придать продукции новые потребительские свойства, которые позволят отличаться от конкурентов не только ценой. В настоящее время российские компании решают эти проблемы, обычно, следующими способами.

Развитие или создание заново собственных конструкторских бюро. Это могут позволить себе достаточно крупные компании. Такие конструкторские бюро достаточно хорошо решают вопросы текущей модернизации и обновления продуктового ряда. Сложнее с разработкой принципиально новой продукции, тем более с освоением новых рынков, т.к. это требует инициирования инноваций на более ранних этапах.

Масштабирование технологий малых инновационных предприятий. Малые инновационные компании являются новой формой внедрения научных разработок в производство и бизнес. Для промышленности малые предприятия интересны не только тем, что имеют технологии уже на уровне, пусть опытного, но производства, но, прежде всего тем, что они опробовали своей продукцией рынок, и рынок принял их товар.

Внедрение научных разработок через инструмент корпоративных фондов или другие инфраструктурные элементы, которые берут на себя анализ рынка, доведение технологии, ее апробацию и пр.

Путь третий. Внедрение современных управленческих технологий. Вопросы менеджмента традиционно недооценивались в России. У нас никогда не было высокой культуры производства. Нашим уделом была всегда уникальность, «сквозь тернии к звездам», а не производство однородной продукции с одинаково высоким качеством и снижающейся себестоимостью. Вместе с тем наш же классик в свое время справедливо говорил, что победителем в экономической конкуренции будет тот, кто покажет максимальную производительность труда. Пока по этому показателю российский бизнес очень отстает. В США средняя выработка на одного работника в корпорациях составляет около 200 тысяч долларов в год. В лучших российских компаниях этот показатель не превышает 30 тысяч долларов. В очень хороших он составляет 15-20 тысяч. В большинстве не превышает 10 тысяч. Что делать? Можно, конечно, пытаться изобретать собственные методы. Но без общей культуры высокой производительности труда такие изобретения вряд ли будут носить систематический характер. Очевидно, нам не обойтись без привлечения западного опыта и культуры менеджмента. Безусловно, это должно быть не слепое копирование, необходим учет особенностей российского менталитета, уровня экономического уклада, традиций патерналистских взаимоотношений между руководителем и подчиненными в России. В адаптации, творческом преломлении западной культуры менеджмента с российской спецификой должен формироваться наш российский стиль эффективного управления. Точно так же как есть американский стиль менеджмента, японский, французский.